Excel Training

Эффективная работа в Excel, обучение, финансовое моделирование и решение прикладных экономических задач

Постановка системы бюджетирования

При постановке системы бюджетирования основная цель должна состоять не в том, чтобы создать как можно больше бюджетных форм с парой тысяч бюджетных статей, а в том, чтобы получить удобный рабочий инструмент управления бизнесом, отражающим именно его реальные потребности в своевременной и актуальной информации.

Мое глубокое убеждение, что чем система проще, тем она лучше, реже дает сбои в работе, более органически вписывается в уже существующие системы управления, занимает меньшее количество ресурсов для своего обслуживания, не порождает ненужной работы для других, более оперативно реагирует на изменяющиеся условия. Однако при всей своей простоте она должна быть полностью функциональной, давать всю реально необходимую информацию для оперативного принятия решений и, в конечном счете, работать на увеличение стоимости бизнеса. По сути дела, это и есть основная цель всех систем управления.

В каждом внедрении необходимо находить оптимальное решение в системе координат простота — функциональность.

Основные направления оптимизации связаны со снижением стоимости бюджетирования как процесса и повышении его эффективности как инструмента управления организацией.

Снижение стоимости бюджетного процесса

В подготовке бюджетов занято напрямую и косвенно большое число сотрудников организации. Это, прежде всего сотрудники, занимающиеся непосредственно разработкой бюджетов и обработкой фактических данных по их исполнению. Руководители функциональных направлений или центров финансовой ответственности участвуют на этапе планирования по своим зонам ответственности и подготовки отчетов по факту. Руководство организации рассматривает, согласовывает и утверждает бюджеты.

Соответственно стоимость бюджетного процесса напрямую определяется трудоемкостью бюджетных процедур и квалификацией, а, следовательно, уровнем заработной платы сотрудников, необходимых для поддержания процесса бюджетирования в работоспособном состоянии.

Соответственно чем меньше времени на разработку, рассмотрение, согласование и утверждение бюджетов, и чем проще в обращении бюджетная модель, тем меньше временных и финансовых ресурсов оттягивает на себя бюджетирование. Здесь делу должны помочь грамотный подбор показателей и уровней их детализации, максимальная автоматизация расчетов, повышение технической стабильности бюджетной модели, четкая регламентация бюджетных процедур и не менее четкое распределение зон ответственности на этапах разработки, согласования и утверждения бюджетов, а также их исполнения, сбора фактических данных и их анализа. Это группа технических и организационных факторов.

В процессе работы над проектом, необходимо помочь заказчику понять через оценку трудоемкости, сколько будет стоить в дальнейшем в эксплуатации та или иная функциональность и соответственно оптимизировать эти затраты.

Повышение управленческой эффективности бюджетирования

 А теперь давайте зададим себе простой вопрос, а насколько эффективно потрачены наши усилия?! Мы привлекли к работе большое количество сотрудников, потратили массу усилий, нервов и средств и в результате длительных корректировок и согласований имеем солидный документ – бюджет компании на предстоящий год. Насколько он работоспособен и помогает нам повышать стоимость компании?! Насколько эффективна система бюджетирования?! Стоит ли она потраченных на нее денег?!

Ответы на эти вопросы лежат вовсе не на поверхности. А порою и не имеют четко выраженного количественного выражения. Но уж качественную оценку должны иметь точно.

В идеале, бюджет является выражением и количественной оценкой движения к стратегическим целям. Он определяет какие мероприятия в текущем году будут проведены, и сколько это будет стоить, откуда возьмутся средства, и кто за все это будет нести ответственность (ЦФО).

Самое простое, что мы можем добиться при помощи бюджета – это экономия средств компании и то, лишь при наличии развитого механизма контроля на этапе исполнения бюджета. Поверьте, бывают случаи, когда бюджет есть, контроля исполнения в текущем периоде нет, а есть только анализ исполнения. Так называемый посмертный анализ.

Отсюда вывод – все бюджетные процедуры должны соблюдаться неукоснительно и не иметь разрывов – планирование, контроль, учет, анализ, корректировка и так постоянно.

Непреодолимые барьеры на пути непредусмотренных денежных оттоков, так сказать финансовый фаервол – это конечно хорошо, однако при вдумчивом подходе.

Рассмотрим два случая: денег нужно меньше, и денег нужно больше чем предусмотрено бюджетом.

Если бюджет составлен правильно и корректно, то первая ситуация может возникнуть в том случае, если снизился уровень деловой активности — уровень продаж и/или производства. В этом случае такие статьи бюджета как прямая заработная плата и материалы требуют меньшего объема финансирования. Однако, не всегда на практике достигается экономия – лимит то выделен, значит надо освоить.

Вторая ситуация возникает в противоположном случае – уровень деловой активности возрос, возник новый перспективный проект и так далее, а денег в бюджете на это не заложено.

Обе ситуации негативно сказываются на достижении основной цели бизнеса – повышении денежного потока и как следствие его стоимости. Если в первом случае – это перерасход денежных средств, то во втором случаем – упущенная выгода.

Отсюда вывод – бюджет должен быть гибким и давать не застывшее представление о том какие затраты будут у компании через год, а скорее устанавливать некие пропорции между бюджетными показателями, устанавливать динамические связи. Бюджетные процедуры должны обеспечивать оперативность корректировок и согласований. В идеале, бюджетная модель должна позволять пересчитать все показатели при минимуме трудоемкости, как говориться, при нажатии одной кнопки. Все должно быть сбалансировано. Компания должна развиваться гармонично и пропорционально, без ярко выраженных перекосов. Это не красиво. А то, что не красиво – не может быть эффективным.

Следующий уровень анализа – а насколько ваша система бюджетирования служит достижению поставленных стратегических целей и задач?! Какова стратегия компании, и какова методическая основа бюджетирования?!

Можно иметь несколько десятков ключевых и оценочных показателей, несколько сотен бюджетных статей, и все они будут малоэффективны в управлении бизнесом.

Если стратегия компании сосредоточена на управлении издержками и минимизации затрат, то высокая степень детализации бюджетных статей будет оправдана. Будем контролировать каждую гаечку, каждый карандашик и пачку бумаги, не говоря уже о каждом телефонном звонке и литре бензина. Мы будем знать, сколько стоит каждый бизнес-процесс. Но это и определенная трудоемкость при планировании и учете показателей.

Другая ситуация возникает, если организация ориентирована на реализацию нескольких проектов. Возможно, здесь уже не нужна та степень детализации как в предыдущем случае, Возможно, будет достаточно несколько ключевых показателей, лимиты по более укрупненным статьям, более высокий уровень непредвиденных затрат.

Размер бизнеса и сложность системы бюджетирования и управленческого учета также связаны напрямую. Крупной компании необходимо видеть картину в разрезе центров финансовой ответственности, функциональных направлений и видов продукции. На малом предприятии, возможно, будет не нужна столь разветвлённая система бюджетов, достаточно будет краткого бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств.

А насколько ваша система бюджетирования соответствует системе управления в вашей организации?! Кто готовит бюджет? Кто участвует в его разработке? Насколько четко определена структура центров финансовой ответственности и насколько они вовлечены в бюджетный процесс? Существует три основных метода разработки бюджета:

Бюджетирование сверху-вниз, это когда бюджет разрабатывается в финансово-экономической службе аппарата управления и спускается для исполнения на все уровни и доводиться до всех центров финансовой ответственности (ЦФО).

Бюджетирование снизу-вверх, это когда предложения центров финансовой ответственности аккумулируются в  финансово-экономической службе аппарата управления, и на их основе разрабатывается бюджет.

И комбинированный метод, это когда объединяются два указанных выше метода. Сверху спускаются целевые показатели, а снизу поступают предложения как их достигнуть. Возможно несколько  этапов согласования и сближения желаемого и возможного.

Каждый из методов имеет свои плюсы и минусы, однако система бюджетирования должна гармонично вписываться в общую систему управления.

В любом случае, каким бы образом не был получен бюджет, с вовлечением в его разработку центров финансовой ответственности (ЦФО), либо с доведением до них уже готовых показателей, должна быть четкая ответственность за  соблюдением лимита затрат и выполнением целевых показателей.  Иначе бюджетирование превратиться в пустую трату времени.

 А насколько мотивирует ваша система бюджетирования?! Насколько взаимоувязан результат исполнения бюджета с системой мотивации персонала?! Встроены ли в бюджеты ключевые показатели эффективности для сотрудников?! Это тоже немаловажные факторы в общей работоспособности и эффективности системы бюджетирования.

Одно дело – когда из всей палитры методов мотивации выбран метод контроля и наказания, и совсем другое дело, когда ответственное лицо замотивировано на экономию ресурсов, на поиск внутренних резервов.

Таким образом, мы видим, что постановка системы бюджетирования требует вдумчивого подхода, диагностики информационных потребностей менеджмента, анализа существующей организационной и финансовой структуры и стратегических целей компании, анализа кадрового потенциала, применяемого программного обеспечения, построения адекватной системы мотивации и многих других факторов. Только во взаимосвязи всех решаемых вопросов можно добиться оптимума и получать максимально качественный результат при минимально возможных для этого вложениях.

Comments are currently closed.